02 FACEGOOD的两个COOL

FACEGOOD创始人Jelo与乐活陶校长的结识，是在乐活的王牌课程《OKR数字化管理》课堂上。当时Jelo腰部受伤急需就医，但这样就会错过乐活为数不多的公开课机会。他最终选择忍着疼痛坚持听完了两天完整的课程。

 

但陶校长选择在这个非常时期带领团队去深圳，并不仅仅是因为Jelo的企业家精神，更是因为FACEGOOD有两个特别COOL的地方。

 

​第一个COOL，FACEGOOD的软组织仿真技术目前在全球处于绝对领先的地位。我们先来科普了一下“软组织仿真技术”：人体就是典型的软组织，以最近上映的动画片“三体”为例，观众对动画片里人物呆滞的表情一片吐槽，这就是因为使用了传统的非软组织仿真技术。而FACEGOOD的软组织仿真技术不仅可以更高精度地还原我们的微表情和动作，并且能够做到实时捕捉和建模，大幅提升生产效率，把原来动辄几个月的生产时间缩短至即时产出。正是因为如此优秀，所以FACEGOOD目前已经获得全球48个国家和地区标杆用户的认可，包括好莱坞的动画团队，陆川导演，英伟达、育碧等。

 

第二个COOL，FACEGOOD的使命是“赋能全球3D内容创作者”，Jelo希冀他们的核心产品Avatary可以赋能3D内容行业的创作者，帮助那些真正需要人类创造力的行业基本单元，以更低的成本做出更真实、实时、震撼人心的3D作品。这是一个非常打动人心的使命，不仅从FACEGOOD的核心团队身上能感知到，并且也体现在目前FACEGOOD在全球拥有的上万铁粉，其中不乏行业内极具影响力的KOL意见领袖。

 

图二：FACEGOOD创始人Jelo在给陶校长展示产品

 

​正因为FACEGOOD如此之酷，所以才有了这场与众不同的战略解码会。那么不同之处在哪里？陶校长又将帮助FACEGOOD解决哪些问题呢？让我们继续来看~

03 FACEGOOD的遵义会议1.0

这场战略解码会被安排在远离深圳市区的海边别墅。FACEGOOD创始人Jelo聊起为什么选择这里时，提到这是源于这幢别墅见证了FACEGOOD的上一次关键时刻。这次故地重游不仅是向大家表达重要程度和决心，也是希望这次会议能够成为对FACEGOOD下一阶段发展起到决定性作用的“遵义会议”。

 

谈起上一次会议，Jelo十分感慨：“同一个地方的同一个房间，两年前和今天都有同样的一群人，并且今天还加入了更多的新同事。我们上次在这里决定了公司接下来要走的路线，然后一起无惧困难、并肩战斗。就像陶校长在课堂上所说，创业没有终点，每个阶段都有这个阶段的关键问题要去解决，也需要做一些关键决策。而创业最本质的就是这个过程，我觉得这要比任何事情都要珍贵，我很享受这个过程。”

 

在乐活课堂上，陶校长通过真实案例的剖析，强调大量的定制化订单是早期创业的陷阱之一。它会让企业陷入虚假繁荣的假象，特别是当定制化订单开始大量挤占核心研发资源时，会让企业变成一家脆弱的外包公司。

 

 

两年前，FACEGOOD跟其他很多技术创业企业一样，深陷于定制化订单的“甜蜜陷阱”。Jelo和他的核心团队在这幢别墅达成了坚决产品化的共识，并在之后花了一年的时间，将之前积累了五年的核心技术沉淀到产品，这才有了Avatary这个拳头产品的诞生，并FACEGOOD开始走上良性发展之路和收获了遍布全球的3D内容创作粉丝。

 

04 FACEGOOD的遵义会议2.0

遵义会议1.0帮助FACEGOOD从一家项目型公司转型为产品型公司，不仅解决了公司的收入结构问题，也奠定了他们在技术和产品上的领先地位。那么这次的遵义会议2.0又要解决什么问题呢？​

 

在会议开始前Jelo这样对陶老师说道：“我们团队在只有十几个人的时候，公司没有管理，所有人都在用爱发电，公司也没有什么太多问题。但现在团队规模扩大到这个人数，明显感到捉襟见肘。这个时候我们急需导入方法论和工具，来帮助我们更好地聚力和达成目标……”

 

在乐活课堂上，陶校长把企业发展分为四个阶段，分别为：

 

​· 0到0.1的探索期，我们要回答的问题是do what，也就是我们到底干什么？那个可复制的1是什么？这个阶段主要依靠个别人的能力，尤其是创始人或合伙人的个人能力取得结果。在管理上一般采用的是人盯人的团伙管理模式，企业需要掌握的是Lean的敏捷方法论

 

​· 0.1到1的爬坡期，我们要回答的问题是why us，也就是为什么一定是我们？这个阶段，团队人数会超出个人的有效管理半径，因此从结构上开始需要中层管理者。管理上不得不向人盯人盯人的团队管理模式转型，这就需要企业开始建设更偏向于业务与战略能力的组织能力体系，从而让团队力出一孔地去实现战略目标

 

​· 1-10的成长期，我们要回答的问题是如何快速复制。这个阶段的管理要开始向系统盯人的组织管理模式进化，我们既需要优秀的业务与战略能力，更需要强大的组织能力，进而构建人才辈出、良将如云的人才体系，从而有效支撑快速复制

 

​· 10到100的成熟期，我们要回答的问题是如何“基业长青”，保持在连续或非连续性创新上的投入，不仅可以延长企业的增长曲线，也能有效保持企业的创新力。

 

跟大多数爬坡期的公司一样，FACEGOOD正处于0.1到1的关键时刻，因此偏向于业务与战略能力的组织能力体系建设迫在眉睫！

 

1.构建基于充分市场洞察的战略目标与实施路径

很多爬坡期的企业缺乏市场洞察能力和战略分解能力，而这很容易让我们制定出无效的或无法落地的战略，从而浪费一整年的时间。因此战略会，特别是第一次战略会，建议一定要邀请有经验的专家来引导。

 

乐活使用的战略工具是轻量级的BLM。BLM源于IBM，在国内因华为的使用而声名大噪，但需要提醒大家注意的是：华为的BLM较IBM有了针对华为自己的大幅改善。乐活BLM源于华为，这是因为乐活有来自华为的战略老师。乐活BLM又不同于华为，这是因为华为BLM对于大多数中小科技企业来说实在太重，因此我们做了针对性优化。乐活BLM不仅仅是一个战略工具，更是中小科技企业的组织发展工具（更多相关内容和解决方案，详见乐活【OKR数字化管理】课程）。

 

图三：乐活针对中小科技企业优化的BLM模型

 

FACEGOOD是一家产品型科技企业，这几年科技赛道外部环境发生的诸多变化和FACEGOOD自身的能力特点必须包含在战略思考之内。我们以本次BLM解码过程中讨论的某个真实话题为例，来帮助大家理解以上两者的关系。

 

受三年疫情影响，整个资本市场短期不容乐观，因此2023年FACEGOOD必须要加强自身的“造血”能力。FACEGOOD目前缺少销售人员，要增加收入，下意识的选择是增加销售人员。但经过陶校长和Jelo的深入沟通，发现这并不适合目前的FACEGOOD，这是因为：

 

· Avatary的使用者是3D内容创作者，他们也是企业采购Avatary这一采购决策过程中，我方最重要的Coach（Coach：销售术语，可以理解为我方产品在甲方的支持者，或直接翻译为“内线”也可）。而销售接触的是企业的采购负责人，没有Coach的支持，销售转换率（即销售效率）会特别低；

 

​· 公司尚未形成有效的销售体系，所以并不是投入销售人员就有产出。而且销售人员的增加会牵扯很多管理精力，而FACEGOOD又是一家产品型公司，公司缺乏销售基因和销售管理经验 。

 

基于FACEGOOD的现状和长期战略方向，我们制定了更为可行的战略目标和路径，并辅以相应的中短期策略，例如：

 

· 聚焦行业标杆用户

 

· 基于高质量用户社群，提高数字化和活动营销的主动询盘数

 

· 建立销售体系，提高商机转化率

 

· 招聘能够贴地飞行且有充分行业销售经验的销售合伙人等

 

图四：FACEGOOD 2023战略解码会

 

2.聚集、聚焦、再聚焦

乐活课堂上，陶校长解释过“战略”这两个字。“战”是企业方向的选择，“略”是在选定的方向上做省略。实操过程中，我们发现更难的是“略”而非“战”，这不仅体现在制定战略的过程中我们经常会既要又要还要，还体现在实施战略的过程中缺乏战略定力与承接战略的目标管理工具。

 

在FACEGOOD的整个战略解码过程中，乐活陶慧刚校长说得最多的一句话就是“我们要聚焦、聚焦、再聚焦”。战略解码会之后，FACEGOOD创始人Jelo感慨：“我之前以为我们已经够聚焦了，因为我们不做其他，我们只做产品，跟产品无关的事情我们坚决不做。但是通过这几天，我发现在产品上不够聚焦，太多想做的features分散了我们的注意力……”

 

 

聚焦不仅是体现在对资源有限这个客观事实的尊重和对目标/策略数量的克制，更需要一个清晰的目标管理体系，确保上下共识、力出一孔。而OKR就是最适合科技企业的目标管理和语言体系。借用Jelo的评价：“我们过去是面向过程编程，可读性和开发效率低，实现难度高，难以复用。OKR是面向对象的编程，不仅提效而且降低失败的风险。OKR不仅有调用、有参数、有返回值，而且拆得越多，想得越明白，真的太爽了！OKR拆解后，我有个体验，跟一级O沟通效率高了很多，只需要讲what就行了，而之前要反复对齐why what how，还跑偏......”

 

05 写在最后

这次深圳行可能是乐活迄今为止最记忆深刻的一次服务。由于会场里潜入了一位“羊”同学，因此第一天下午开始就有人发烧，并且之后每天都有人倒下，现场真是堪比战场。

 

但创业就是这样，真实而残酷。明知前方道路险阻，但没有人畏惧不前。感谢过程中互相照顾的FACEGOOD“战友”们，这也是乐活一段非常弥足珍贵的记忆。让我们一起怀揣着热忱，勇往直前~

 

图五：阳康中的陶校长与Jelo

 

管理的本质是激发善意和潜能。<乐活大学>以“点亮工作”为使命，旨在用OKR数字化管理这套方法论，帮助更多组织和个人在VUCA时代取得成功。另为帮助学员更系统地学习OKR，我们还搭建了OKR学习社区。社区里既有“企业管理的左右脑模型^©“等关键理论知识和实践案例，也有OKR相关的音视频内容，更有学员们的实践分享。欢迎大家加入～