最近有两个热点，一个是电影《四渡》，一个是字节CEO的全员信。
很多人看完《四渡》觉得教员厉害，带着部队来回渡河，大家不仅不抱怨，还能保持着极强的主观能动性，逢山开路、遇水架桥。
很多人看完字节CEO的全员信觉得中层要完蛋了，因为字节升级了领导力，只做上传下达的"高情商"管理者将被直接淘汰。
两件看似无关的事情，其实都指向了一个组织从优秀走向卓越所需构建的指挥体系。
四渡赤水的精髓不是"士兵无脑盲从"，而是指挥体系的信息分级和人才分级。字节领导力升级的本质不是"干掉中层"，而是AI时代对中层的能力要求彻底变了。
01 四渡赤水的管理启示：为什么大多数组织是僵化的？
《四渡》里有一个细节特别有意思：
毛泽东带着三万红军来回渡赤水河，一渡、二渡、三渡、四渡，路线反复横跳。
如果你是当时的中层军官，你会怎么想？
"刚说往北走，怎么又回头了？"
"上次不是说要北渡长江吗？现在怎么往南走？"
"到底要打哪里？能不能给个准话？"
想不通，太正常了。
但问题是：要让基于敌情随时变化的战略目标，及时和所有人沟通并达成共识，几乎是不可能的。
战场信息瞬息万变，如果每做一个决策都要全员理解、全员认同再执行，红军早就被四十万敌军包饺子了。
大多数组织是僵化的——它们只能执行既定的动作，而红军则拥有一套敏捷的指挥体系。正是这套体系才让教员天马行空的战略得以转化为封神之战！
这套敏捷体系的核心是什么？是信息和人才的分级。
高层要具备洞析全局的判断力和决断力——教员能看到整个战局，能在四渡之间找到生机。
中层要具备业务现场的解题能力和带队伍的能力——军官哪怕不理解战略意图，也要能带着士兵在复杂形势中保持战斗力，在一线解决具体问题。
基层要做到相信上级，减少个人判断对执行的影响——士兵不需要理解为什么要渡河，他只需要跟着走、跟着打。
这三层缺一不可。没有高层的战略判断，组织没有方向；没有中层的现场解题，战略无法落地；没有基层的执行力，一切等于零。
这其中基层的执行力又高度依赖于中层的带队伍能力。因此四渡赤水的成功，绝不仅仅是因为教员的智慧，更是因为红军拥有一批既有解题能力又有带队能力的中层军官，让部队可以出色地执行教员的战略。
02 字节为什么在这个节点升级领导力？
理解了指挥体系的逻辑，再来看字节CEO这次的全员信就清楚多了。
先说背景。
字节跳动一向被认为是中国互联网公司里，对组织管理和文化建设最"较真"的企业之一。OKR、字节范、Context not Control，这些概念最早都是从字节出来的。
字节的组织思考，总是先人一步。
那为什么在2026年6月这个节点，字节要升级领导力模型？
因为AI时代，组织的底层逻辑变了。
过去几十年，管理者的核心工作是"管人"——对抗人的惰性，让团队保持执行力，确保流程运转。只要工作中还存在"不需要动脑、纯粹靠手和脚的执行类工作"，这些管理者就有存在的价值。
但AI来了。AI替代的，恰恰是那些"不需要动脑、纯粹靠手和脚"的工作。消失的不是中层，是基层的手和脚。
这意味着什么？意味着管理工作的重心，从"如何管好人"演进到"如何管好AI和人的协作"。过去，管理者的价值是"让100个人高效干活"。未来，管理者的价值是"让10个人+AI做出100个人的产出"。这个转变，要求管理者的能力模型彻底升级。
字节这次升级10项领导力原则，本质上就是在回答一个问题：AI时代，管理者到底该具备什么能力？
03 升级了什么？为什么升级？
字节的这次领导力升级有三个核心变化，每一个都指向AI时代的管理者新要求。
变化一：补充"做有高度的事"和"敢于设定高目标"
过去，管理者的考核主要看业务结果——完成了多少营收、多少DAU、多少转化率。
但在AI时代，很多业务已经从左脑确定性执行变成了右脑挑战性探索。
什么意思？
左脑业务是方法已知的成熟业务，目标清晰、路径明确，拼的是执行和努力，因此考核可以和目标的数字直接挂钩。但这种我们熟知的管理方式，在AI给行业带来巨大不确定性时，会变得不合时宜。
右脑业务：目标模糊、路径未知、需要探索，你没法简单地用目标的数字去衡量团队的努力。如果还用营收、转化率这些指标来考核管理者，他们就会选择保守策略——定一个能完成的目标，做一个不会出错的选择。
那么右脑业务应该怎么管？
首先要认清一个现实：右脑业务极度依赖人的主观能动性，特别是带队的管理者，需要依赖他们去试错、去迭代、去管理和激励基层员工。因此右脑业务的核心抓手就是管理者，而字节的领导力模型就是一套保留和汰换管理者的标准。
本次字节领导力的第一个升级就是补充"做有高度的事"和"敢于设定高目标"，要考核管理者有没有在做有长期价值的事，是否敢于设定挑战性目标并为之竭尽全力。因为右脑业务的成功，不是靠数字驱动的，是靠管理者的判断力、勇气和方向感驱动的。一个平庸的目标会导向一个平庸的结果。
变化二："深入一线"变为独立条目
这一点特别关键。
过去，管理者需要"深入一线"，是为了了解员工状态、推动执行落地。
现在，AI时代的信息更加平权——数据报表、AI分析、自动化汇报，管理者坐在办公室就能拿到过去需要跑现场才能获取的信息。
但信息平权不等于判断力平权。
你能看到数据，不代表你能理解数据背后的真实问题。
你能拿到AI分析，不代表你能判断分析的方向是否正确。
这就是为什么字节要求管理者直接体验和拿一手信息——不是因为信息不够，而是因为只有亲身体验，才能形成独立的判断力。
在信息平权的时代，管理者的价值不是获取信息，而是基于一线手感做出正确决策。
没有一线手感，再多的数据也救不了你的判断。
变化三：强调"Context over Control"
Control对应的是超级计算机式的管理方式，强调管控。算力集中在管理者身上，员工都是执行单元，适合左脑成熟业务。
Context对应的是分布式的管理方式，强调激发和授权。管理者要有能力将算力下放，员工不仅是执行单元，也能在自己防区内做出独立决策，从而让团队更加敏捷以应对右脑创新业务的多变性。
2020年张一鸣就提出过Context not Control的管理理念，那么这跟今天提出的Context over Control又有什么区别呢？
过去，Control模式的管理者靠的是流程管控——层层审批、定期汇报、KPI考核。这种模式在"管人"时代是有效的，因为人需要被管理、被监督、被激励。
但AI不需要你管。AI需要的是正确的指令、充分的上下文、清晰的目标。管理AI，不是管理人的惰性，而是管理信息的流动和决策的质量。
Context over Control的本质是：与其花精力搭建复杂的管控流程，不如确保每个人都充分理解战略意图，基于充分的上下文自主做出正确决策。
在AI时代，这个理念从"管理哲学"变成了"生存法则"。
因为AI可以帮你做信息汇总、流程执行、数据分析——如果你的管理工作只是这些，AI比你快、比你准、比你不抱怨。
管理者的核心价值，回归到了判断力、洞察力和决策质量。
那么2026年的字节和2020年的字节有什么区别呢？就是2026年的字节承认了Control的价值，承认在左脑业务上要延用已知的方法，让成功继续发生。但过度Control又会严重阻碍创新，因此领导力模型就从"Context not control"升级为"Context over control"。
04 AI时代的指挥体系：重新定义每一层
回到四渡赤水的类比。
AI时代的指挥体系，和四渡赤水时期有本质的不同。
高层不变：依然需要洞析全局的判断力和决断力。AI再强，战略方向的选择依然需要人来做。
基层大幅缩减：那些"不需要动脑、纯粹靠手和脚"的执行类工作，正在被AI大规模替代。过去需要100个人干的活，未来可能10个人+AI就能完成。
中层能力要求彻底升级：
从"管人"变成 "管AI"——不再是推动员工执行，而是确保人+AI的产出
从"对抗人的惰性"变成 "保持一线手感"——AI时代的管理者必须自己具备业务判断力
从"流程管控"变成 "Context驱动"——不是控制过程，而是确保方向和上下文正确
从"目标数字考核"变成 "领导力考核"——右脑业务无法仅以结果论英雄
这就是字节这次领导力升级的底层逻辑。
不是中层消失了，是中层的定义变了。
过去，中层是"上传下达、推动执行"的角色。
未来，中层是"基于一线手感、在AI辅助下做出高质量判断"的角色。
传声筒式的中层确实会消失，但真正的中层——能在业务现场解题、能带队伍、能在不确定中做判断的管理者——价值反而更高了。
05 写在最后
字节CEO在内部信的最后说到：文字的更新只是一个开端，更重要的是落地。只有通过不断地践行，文化才能变得真实有效。
四渡赤水的成功，不是靠教员一个人，是靠每一层都做好了自己该做的事。
AI时代的成功，也不是靠消灭中层，是靠中层真正升级自己的能力模型。
消失的是手脚，不是判断力。
升级的是领导力，不是流程管控。
这才是字节这封全员信真正想说的事情。
附：字节2026版领导力原则全文。
附：字节2026新版10条领导力原则
1 使命愿景驱动，做有高度的事
以公司使命驱动业务，对齐长期战略；跳出短期数据与琐事，布局高价值、可持续的长期赛道，主动创新突破行业瓶颈，夯实业务基础，追求长期价值。
2 敢于设定高目标，有韧性能拿结果
不自我设限，主动设立具备行业竞争力的挑战性目标；对团队保持高标准，追求行业顶尖水平；面对波动与困难保持韧性，不怕麻烦，带队攻坚落地，拿到实质增量成果。
3 有危机感，保持外部视角
不困在内部数据与舒适区，持续对标行业、竞品、用户与市场变化；保持开放视野，主动吸收外部先进经验，以外部视角校准内部判断，杜绝闭门造车。
4 深入一线，掌握一手真实信息
常态化下沉业务、产品、用户、团队一线，直面真实问题；不依赖报表、二手汇报做决策，亲自获取一手事实、真实反馈，精准识别业务本质矛盾。
5 对复杂事情有清晰判断
深挖问题根源，聚焦核心矛盾与关键提升；独立深度思考，充分倾听多方建议，不因压力、人情摇摆；给出清晰、笃定、不含糊的结论，抓本质而非处理表面症状。
6 Ego小、格局大，全局优先
淡化层级、title与特权，职权代表责任而非利益；有阵地意识、无领地意识，追求公司全局最优而非局部利益；放下个人得失，主动协同跨团队，简化层级沟通。
7 Context over Control（共享上下文优先于管控）
充分向团队同步业务背景、目标、约束信息，消除信息差；减少多层审批、重复会议、无效报表等管控形式；靠信息透明赋能团队自主决策，而非层层约束管控。
8 用人看本质，激发人才成长
不拘泥学历、大厂光环等外在标签，挖掘人才底层能力与潜力；用人不带个人偏见，警惕只做向上管理的员工；敢于招聘、培养比自己优秀的人，搭建可持续人才梯队。
9 坦诚清晰，以身作则，对团队文化负责
践行字节范，简单直接、坦诚暴露问题；不回避矛盾、不粉饰问题；自身言行统一，做好团队表率；主动维护团队简单务实的文化氛围，及时纠偏不良风气。
10 带领团队共同成长
兼顾业务指标与人才培养，搭建系统化成长机制；在项目实战中锻炼、历练员工；平衡业务发展、团队能力提升与个人长期发展，实现组织、团队、员工协同成长。