我们看到很多科技中小企业，业务或技术能力较强但管理能力孱弱。这个问题在企业的初创期还不甚明显，但随着团队规模的扩大而被迅速放大。大多数业务或组织问题背后，追根究底都是人的问题。而我们可以把OKR落地，视作改变这种情况的重大机遇！

OKR绝不是绩效管理体系，而是一套严禁的思维框架和纪律体系，也是企业统一的管理语言。在OKR落地的过程中培训教练型管理者，让他们一起对OKR在本部门的落地全面负责，不仅能让OKR更为扎实地落地，且能为组织创造坦诚清晰的复盘文化以及教学相长的成长文化，让团队在“战斗”中快速成长。

● OKR落地难，落地容易走歪

● 企业战略落不下去，中高层管理者缺乏战略执行力和变革能力，也不会运用共创、反馈、辅导、督促等管理和教练技能

● 管理者只会管事却不会管团队，导致团队凝聚力弱，只能打顺风仗，缺少打逆风仗的决心和勇气

● 中小企业缺乏系统性的管理者培养计划，也没有足够资源构建企业大学

本加速营以OKR落地为抓手，不仅有系统化的学习，还可以全面跟踪OKR在公司的落地情况和学员管理行为的提升情况。加速营共有4个授课模块及授课期间的互访环节，并有如下亮点：

硬核知识：商学院教授的是企业成熟期（10到100）的知识。我们教授的是企业探索期（0-0.1）、爬坡期（0.1-1）和成长期（1-10），每个中小企业管理者都必须掌握的硬核管理知识

注重实践：商学院注重学术，而我们注重实践。我们要求学员不仅要学习硬核理论知识和案例，更要实践并熟练掌握。加速营所有模块以OKR落地为抓手，教学节奏与学员的OKR周期同频，并以学习小组的形式推动所学即所得，确保所学能在工作中真正落地

效果导向：商学院用学员反馈促进教学，而我们用校董会督促落地效果。学员企业的CEO和CXO组成的校董会，确保以OKR落地效果与学员培训效果为导向，全面提升教学质量和教研方向

拓展边界：由不同企业学员构成的混合班级，让不同行业、岗位和文化的人，催生跃变式进化。不定期的学员企业互访，也能拓展学员的眼界和认知

教学相长：非本公司学员组成的3人教练小组，在OKR三板斧落地的过程中互为教练，相互督促、共同成长。此外乐活班主任也将深度参与教练成长计划，记录教练在过程中的成长，并在每个模块进行复盘和督促改进

● 部门长与团队长

● 跨部门项目负责人

● OKR负责人

● HRBP

● 重点培养的高潜管理者